「我和卫东的观点一样，求之不得，正好可以顺水推舟。」卢湛阳很坦然地道：「本来发展速度就超过了我们的预期，集团在这方面打的补丁有点儿吃亏，现在正好，有选择不尊约定者，我们理解，也尊重选择，但同样我们也可以有更多选择了。」
益丰的经销体系是在学习、摸索、借监过程中不断尝试和优化过程中建立起来的。
而最原始的版本是民丰，或者说民丰初期的尖山饲料厂的经销模式为基础版本，当然现在的益丰经销模式，早就脱胎换骨了，从内核到表象都大不一样了。
从一开始，张建川和杨德功、高唐、潘文博、陈卫东等一直在琢磨，益丰该以什麽样的方式来构建自己的经销体系。
如果要图高效、便捷，那麽就是大经销商或者说代销体系。
每个省根据省情人口、经济发展和交通状况，选择物色两三个或者三五个代理商，直接划定代理区域。
这种模式很方便简单，而且能极大提升代理商的积极性，凭藉着益丰最初在GG宣传、品牌塑造、品味控制的成功，以预付款模式也能迅速回笼甚至获得预售资金，极大地改善公司资金压力。
可以说一开始益丰采取这种方式是绝对正确且十分成功的。
初期益丰能够以极低的财务成本实现高速扩张，这种模式起到了关键作用，否则无数条生产线和生产基地建设需要大量资金，依托信贷资本将会极大放大财务开支，而且难以让经销体系发挥出最大活力。
前期除了益丰本身通过电视、代言等媒体方式进行宣传外，大代理商和经销商们被利润的刺激下不遗余力甚至自己倒贴本分宣传成本也要迅速铺开和这一点有很大关系。
可以说一直到现在这种模式都是很重要且必不可少的支柱。
但是从一开始，张建川和杨德功他们也就看到了这种模式的缺陷和风险。
很简单，这种模式是建立在大幅让利给代理商和大经销商的前提下。
看看益丰这两年几乎是在垄断了中高段方便面市场情况下的毛利率和净利率就能明白，益丰在迅速膨胀壮大成功的表象下也付出了多麽大的代价。
毛利率38%，粗看还算不错，但是你要知道这是建立在几近垄断这一块市场的前提下。
而净利率就很可怜了，92年13.8%这个数据还是在经过了後半年的不断优化管理的情况下实现的。
要知道当初张建川预设的净利率要达到15%——1
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